Liderazgo Organizacional: Intro

Les adjunto una monografía sobre liderazgo organizacional. Espero aprendan, recuerden o debatan con el contenido y podamos todos enriquecernos!

1. Introducción
2. Enfoques o modelos de liderazgo
3. Enfoque en los estilos de liderazgo
4. Enfoque en las situaciones del liderazgo
5. Liderazgo transformador
6. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

En cuanto al tema de dirigir una organización, se define al liderazgo como la habilidad o capacidad interpersonal o el proceso a través del cual los líderes influyen, inducen o animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y por propia voluntad.

Liderazgo no es sinónimo de dirección pues los líderes se encuentran no sólo dentro de la jerarquía de la empresa, sino también en los grupos informales de trabajo. El liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella.

Una característica importante de la definición del liderazgo es que es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros, y la forma de que una persona influye en otra es a través del poder, esto es, el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra. Existen cinco tipos de poder:

1. Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al castigo, por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regaño, etc.

2. El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibirá una recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de sueldo) o de otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho).

3. El poder legítimo:este poder es el resultado de la posición de un superior en la jerarquía de la organización; por ejemplo, el gerente general de una corporación tiene mayor poder legítimo que un gerente de área, y éste a su vez tiene mayor poder legítimo que un supervisor.

4. El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o conocimiento sobre una determinada materia que un individuo tiene. El subordinado se ve atraído por la posesión que tiene una persona de estos atributos y le concede este tipo de poder.

5. El poder referente: este poder se basa en la identificación del seguidor con el líder. Debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a cierta atracción o a la creencia de que ésta posee atributos que les gustaría poseer.

Para poder explicar y entender el concepto de liderazgo, a través de los años se han realizado innumerables investigaciones sobre el tema y se han propuesto varias teorías sobre el liderazgo, las cuales se pueden clasificar en cuatro enfoques o modelos sobre el liderazgo:

1. Enfoque en los rasgos de personalidad : basado en las características determinantes de personalidad en el líder.

2. Enfoque en los estilos de liderazgo: basado en las maneras o estilos de comportamiento adoptados por el líder.

3. Enfoque en la situación de liderazgo: basado en la relación existente entre un estilo de liderazgo y una situación dada.

4. Liderazgo transformador : basado en un estilo de liderazgo carismático o inspirador.

Fuente: monografias.com

El oficio de gerente. Parte 4

5. Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:


5.1. Roles interpersonales



Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

5.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente

5.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización

5.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

5.2. Roles informativos



Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. 

5.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

5.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización. 

5.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. 

5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)