El oficio de gerente. Parte 6

7. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:7.1.1. Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.

7.1.2. Percepción

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.

7.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.

7.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.

7.1.6. Valor de la persona 


Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar. 


7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

7.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno. 

7.2.2. Interés mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

7.2.3. Ética

Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.


8. A manera de conclusión

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.



POR Daniel Romero Pernalete
http://liderazgoygerencia.blogspot.com/
Licenciado en Sociología (UDO, 1978), Master en Administración (IESA, 1982), Profesor Titular de la Universidad de Oriente. Es docente de postgrado, en el área de Comportamiento Organizacional, en la Universidad de Oriente y en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (Venezuela). Es Presidente Fundador de Romero & Romero Consultores, C.A.

Bibliografía básica


Caroselli, M. (2002). Sea un líder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de España.

Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.

Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7ª ed). México: Prentice Hall Inc.

Kast, F., y Rosenzweig, J. (1996). Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4ª ed.). México: Editorial Trillas.

Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. V (pp. 43-54). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.

Nanus, B. (1994). Liderazgo Visionario. Barcelona (España): Granica.

Mintzberg, H. (1986). La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.

El oficio de gerente. Parte 3

4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

4.1. Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

4.2. Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

4.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4.4. Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

El oficio de gerente. Parte 1

Por Daniel Romero Pernalete

1. Introducción

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo


2. Organización y administración


Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).

Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.

Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un “proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador como status ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

5 Tentaciones del liderazgo---- 5 Temptations in leadership

ESPANOL:

Estaba leyendo el libro "Las 5 tentaciones de un gerente" por Patrick Lencioni. Aquí les va un resumen:

ENGLISH
I was reading the book "The Five Temptations of a CEO" by Patrick Lencioni. This is an small summary: